Waarom blijven veel veranderpogingen steken in de modder?
Vandaag de dag is het vermogen van een organisatie om zich aan te passen en te vernieuwen essentieel. Wat vandaag werkt, voldoet morgen niet meer. Toch blijven veel organisatieveranderingspogingen steken in de modder van onvervulde verwachtingen en mislukte implementaties. Waarom is dat zo? Waarom falen zoveel goedbedoelde inspanningen om organisaties te transformeren en te vernieuwen? En hoe zorg je ervoor dat de verandering wel van de grond komt?
De komende tijd verken ik in een serie van blogposts deze vragen en wil ik een perspectief bieden dat helpt bij het succesvol navigeren door verandering.
Wat is de rode draad van verandervraagstukken?
De afgelopen jaren ben ik bij veel verschillende organisaties over de vloer geweest en heb ik ontzettend veel verandervraagstukken langs horen komen in de opleidingen die ik heb gegeven bij de Behavior Change Academy. Grote (organisatie)verandervragen komen in mijn optiek steeds op hetzelfde neer. Het systeem (de organisatie) is zijn doel voorbij geschoten, het lukt de organisatie niet meer om de opgave (waarvoor zij bestaat) te bedienen.
Voorbeelden waaraan je merkt dat organisaties of systemen hun doel voorbij geschoten zijn kom je overal tegen. Denk aan de financiële crisis, waarbij – heel platgeslagen gezegd – banken en andere financiële instellingen, met hun focus op maximaliseren van winst op korte termijn, ervoor zorgden dat wereldwijd economische problemen ontstonden. Terwijl banken ooit onder andere ontstaan zijn voor geldbewaring en veiligheid. Of denk voor een kleiner voorbeeld aan een Hogeschool die een nieuw efficiënt roosteringssysteem heeft ingevoerd. Dat met zo min mogelijk ruimtes, zo veel mogelijk colleges weet te plannen en leegstand tegengaat. Maar wat volgens de gebruikers (docenten en studenten) geen fijne resultaten oplevert rond het geven en volgen van vakken.
Vrijwel elke organisatie waar ik de afgelopen jaren ben geweest is op een manier bezig met het werken aan hun opgavegerichtheid. Of het nu gaat om de klant, burger, inwoner, cliënt, student of patiënt – organisaties willen hun primaire doelgroep weer centraal zetten.
Een missiestatement met daarin ‘patiëntgerichte zorg’ klinkt natuurlijk heel mooi, maar is dat niet de basis vanuit waar zorg ooit ontstaan is? Zorgen dat iemand beter wordt?
Om het tij te keren is de medewerker nodig, organisaties willen graag medewerkers met eigenaarschap, die verantwoordelijkheid pakken, initiatief nemen of innovatief en wendbaar zijn. Medewerkers die zich blijven ontwikkelen en in staat zijn om te veranderen. Allemaal om die opgave waar te maken en die primaire doelgroep weer centraal te zetten. Voor het gemak noem ik dit in de rest van mijn blogreeks ‘verandercapaciteit van medewerkers’.
“Het waarmaken van de opgave in de buitenwereld staat onder druk, daarom is er verandercapaciteit van de medewerker nodig om de primaire doelgroep weer centraal te zetten.”
Hoe komt dit?
Wat mij betreft is dit probleem een resultaat van de dominante besturingsfilosofie die we als mens al decennia lang hebben. Met een toenemende mate van complexiteit en vanuit een focus op efficiëntie en productiviteit zijn we gaan kijken naar de organisatie als een machine, waarbij een medewerker een radertje in het grotere geheel is.
Een van de grondleggers van deze mechanistische kijk op organiseren was Frederick Taylor (1856 – 1915). Hij heeft met zijn ideeën over wetenschappelijk management een grote invloed gehad op hoe bedrijven vandaag de dag hun activiteiten nog steeds organiseren en beheren. Zijn Taylorisme legt de nadruk op het analyseren en optimaliseren van werkprocessen om efficiëntie te maximaliseren. Het omvat standaardisatie van methoden, een beloningssysteem gebaseerd op prestaties en werkt met taakverdeling waarbij werkzaamheden opgeknipt worden in simpele handelingen aan een lopende band.
Dit denken heeft ons veel gebracht met betrekking tot industriële efficiëntie en mogelijk zelfs bijgedragen aan een bredere welvaart, maar brengt ook nadelen mee.
Zo zorgt het opknippen van de taken in kleine onderdelen, zoals bedrijfsonderdelen, afdelingen, teams, taken en processen dat het overzicht op de gehele opgave langzaam steeds meer naar de achtergrond verdwijnt. In organisaties kom je vaak tegen dat verschillende mensen of teams vanuit de beste intenties hard aan het werk zijn vanuit hun specialisme met hun taken, maar tegelijkertijd de samenhang zoek is en het uiteindelijk niet leidt tot de gewenste overkoepelende resultaten van de organisatie met betrekking tot de opgave op de lange termijn.
Afgelopen week zag ik in het nieuws hier een treffend voorbeeld van langskomen. Volgens het artikel van de NOS en Nieuwsuur dreigt door een combinatie van “steeds meer patiënten die meerdere ziektes tegelijk hebben” en “gebrekkige samenwerking tussen medisch specialisten, de snelle vergijzing van de bevolking en de complexe financiering van het zorgsysteem” de ziekenhuiszorg de komende jaren vast te lopen. Robin Peeters, hoofd interne geneeskunde Erasmus MC komt ook aan het woord en zegt het volgende: “Je merkt aan alles dat het huidige denken nog heel erg ziektegericht is, waarbij er onvoldoende aandacht is voor het feit dat een steeds groter deel van de bevolking meer dan één ziekte heeft.” Dit staat natuurlijk haaks op de eerder genoemde wens om patiëntgerichte zorg te leveren. De patiënt verdwijnt door deze opknipping in het moeras van al die specialismen – terwijl niemand meer oog heeft voor de (zieke) mens als geheel.
Een ander nadeel laat Charlie Chaplin in zijn bekende film ‘Modern Times’ (1936) met de fabriek scenes (zie hieronder) op rake wijze zien:
Deze manier van organiseren heeft weinig aandacht voor werkgeluk en staat haaks op wat we vanuit wetenschappelijk onderzoek weten over intrinsieke motivatie, het kan motivatie zelfs ondermijnen. De centraal ingerichte taaksturing en bijbehorende (van boven opgelegde) KPI’s laten weinig ruimte voor autonomie en creativiteit, dit is funest als je wilt dat mensen eigenaarschap tonen. Mensen worden als ware ‘geconditioneerd’ door het systeem om vooral niet na te denken of te veranderen.
Hoe werkt intrinsieke motivatie?
Volgens de Self-Determination Theory van Deci & Ryan kan intrinsieke motivatie alleen ontstaan als er voldaan wordt aan de volgende drie basisbehoeften:
- Autonomie: Het gevoel van vrijheid en controle over eigen keuzes en handelingen.
- Competentie: Het streven naar het ontwikkelen van vaardigheden en het behalen van doelen die uitdagend maar haalbaar zijn.
- Verbondenheid: Het ervaren van een gevoel van verbondenheid en sociale steun van anderen in de omgeving
Een andere beperking is dat het Taylorisme bedacht is om aan de lopende band een zo efficiënt mogelijk productieproces te krijgen. Op het moment dat de complexiteit en onvoorspelbaarheid toenemen zul je merken dat die geoliede machine plotseling vastloopt.
Organisaties worden vandaag de dag geconfronteerd met snel veranderende en onvoorspelbare omstandigheden. Hun uitdagingen worden steeds complexer, met een context van tegenstrijdige of gebrekkige informatie, waardoor het vooraf lastig vast te stellen is wat de beste werkwijze is. Oftewel, we leven in een ‘VUCA’-wereld, wat organisaties dwingt om zich voortdurend aan te passen en te veranderen om de opgave in de buitenwereld goed te blijven bedienen. En dat brengt ons weer terug bij de rode draad van verandervraagstukken en de gewenste verandercapaciteit bij medewerkers.
Wat is 'VUCA'?
VUCA staat voor Volatility (Volatiliteit), Uncertainty (Onzekerheid), Complexity (Complexiteit) en Ambiguity (Dubbelzinnigheid). Het is een acroniem dat oorspronkelijk uit het militaire jargon komt en later is overgenomen in de zakelijke context om de uitdagende en snel veranderende omgevingen te beschrijven waarin organisaties opereren.
Waarom is dit veranderen zo lastig?
Organisaties zien dus dat er meer eigenaarschap nodig is, maar waarom is dat voor hen zo lastig te veranderen? Hoewel organisaties zien dat het anders moet, blijven ze onbewust door dezelfde bril naar ‘organiseren en veranderen’ kijken. De type interventies die zij kiezen omvatten de gebruikelijke paden. Ze proberen dus hetzelfde denken als waar het probleem (mede) door ontstaan is aan te wenden om tot een nieuwe oplossing te komen. En zoals Einstein het al zei, dat werkt niet: “The thinking that led us to where we are is not the thinking that will get us to where want to be.”
“Ik zie organisaties die aan hun verandercapaciteit willen werken vaak de focus leggen op structuurveranderingen, nieuwe processen, werkwijzen en nieuwe technologieën, terwijl de diepere, menselijke aspecten over het hoofd worden gezien.”
In deze gevallen wordt er vaak een trend nagejaagd zonder duidelijke strategische visie, of ontbreekt er een grondige analyse van de onderliggende problemen. Wat ervoor zorgt dat de fundamentele oorzaken niet aangepakt worden in het verandertraject en er geen echte verandering plaatsvindt.
Een voorbeeld dat ik hierbij vaak aanhaal is een gemeente die vaststelt dat zij ‘niet wendbaar’ genoeg is en de inwoner niet voldoende centraal zet. Zij besluit daarom over te gaan op agile werken, tekent een nieuwe organisatiestructuur en rolt deze top-down uit in de organisatie – met wat training en coaching. Je kunt er in dit geval donder op zeggen dat deze benadering, die geen rekening houdt met de behoeften en opvattingen van werknemers, leidt tot een gebrek aan betrokkenheid en zelfs tot openlijke weerstand.
Tegelijkertijd is agile werken, naast een werkwijze, ook een mindset. Een mindset waarbij medewerkers eigenaarschap tonen op onderwerpen als aanpassingsvermogen, samenwerking, open communicatie, experimenteren en leren. Door de werkwijze van bovenaf op te leggen probeer je mensen van buitenaf te veranderen. Je zegt min of meer: “Vanaf morgen MOETEN jullie eigenaarschap nemen…” Dat druist in tegen hoe intrinsieke motivatie werkt, er is namelijk geen autonomie – wat volgens de Self Determination Theory van Deci en Ryan voorwaardelijk is voor intrinsieke motivatie.
Een mindset verandert dus pas op het moment dat medewerkers ECHT willen, en dat vraagt een andere aanvliegroute, met ruimte voor andere type interventies.
Wat vraagt dit dan wel?
Organisaties zijn in mijn optiek complexe ecosystemen van menselijke relaties, waarden, overtuigingen en emoties. Zonder een grondig begrip van deze dynamiek kunnen veranderingsinspanningen gemakkelijk weerstand veroorzaken en in inefficiënte implementaties resulteren.
Het begrijpen van menselijk gedrag in organisaties is dus cruciaal. Door dieper in te gaan op de waarden, overtuigingen en drijfveren van medewerkers en dit te combineren met inzichten over de groepsdynamiek, is de kans op succes aanzienlijk groter.
Dit vraagt een verschuiving van een ‘wat’-gerichte benadering (wat moeten we veranderen?), met een ‘waarom’-gerichte benadering (waarom moeten we veranderen?) naar een benadering die gericht is op ‘willen’ (waarom wil ik graag veranderen?).
In essentie draait succesvolle organisatieverandering bij dit soort vraagstukken om het cultiveren van intrinsieke motivatie bij medewerkers. De mens is hierbij geen ‘radertje in de machine’, maar een organisme – dat een rol wil spelen in het grotere geheel van het ecosysteem.
“De mens is hierbij geen ‘radertje in de machine’, maar een organisme – dat een rol wil spelen in het grotere geheel van het ecosysteem”
Begrijp me niet verkeerd, ik ben geen idealist – ik ben ervan overtuigd dat wij als mens heel veel dingen graag willen, maar vervolgens heel slecht zijn om deze tot uitvoer te brengen. Denk maar aan alle goede voornemens die twee weken na oud en nieuw alweer de prullenbak in kunnen. Het cultiveren van intrinsieke motivatie vraagt juist ook om te kijken naar de structuren, de processen, rollen, etc. Alleen is het vertrekpunt het menselijke gedrag, hoe kun je een context creëren waarbinnen de intrinsieke motivatie de ruimte krijgt en het gewenste gedrag logisch volgt?
Hiermee voorkom je dat middelen (zoals de agile werkwijze in het voorbeeld hierboven, of leiderschap) verheven worden tot een doel op zich, en dat je bij voorbaat eigenlijk al weet dat de implementatie blijft steken in de eerder genoemde modder.
Kortom, succesvolle verandering vraagt een holistische benadering die rekening houdt met zowel de menselijke als de structurele aspecten van verandering. Ben je benieuwd hoe je deze twee kanten kunt combineren in een aanpak met impact?
Volg mij dan op LinkedIn of meld je hieronder aan voor mijn nieuwsbrief, want in mijn volgende blog besteed ik hier aandacht aan.