Hoe kun je als leidinggevende de sleutel zijn voor verandering?
In het nieuwe jaar lanceer ik samen met Prof. dr. Rick van Baaren en mijn oud-collega’s van de Behavior Change Academy een nieuw traject dat leidinggevenden helpt inzicht te krijgen in hun rol binnen veranderprocessen. Dit traject is voor leidinggevenden die bereid zijn zichzelf uit te dagen, om te groeien en om verandering van binnenuit te sturen. Want echte verandering begint bij jezelf.
In het kader hiervan ben ik geïnterviewd over mijn persoonlijke ervaringen met leiderschap, dit interview vind je hieronder.
De relatie die medewerkers met hun directe leidinggevende hebben, is de belangrijkste voorspeller voor werktevredenheid (Allas & Schaninger, 2020). Wat maakt je een goede leider? En wat gaat je helpen om beter te worden? Gert Slob – van den Akker, oud-collega binnen de Behavior Change Group en inmiddels procesbegeleider bij verandering in organisaties bij Equinox – Plek voor verandering: “Als leider ben je zelf het instrument. Wat moet jij in je manier van werken veranderen zodat je mensen floreren?” Een gesprek over hoe je leiderschap zo vormgeeft dat je organisatiedoelen kunt halen.
Wat is volgens jou een goed voorbeeld van leiderschap?
Voor mij is dat hoe Diederik Gommers zich in de coronatijd opstelde tegenover Famke Louise bij Jinek. Zij wilde niet meer meedoen aan de coronamaatregelen en riep haar volgers met #ikdoenietmeermee op hetzelfde te doen. Een groot gedeelte van Nederland was eigenlijk al over haar heen gevallen. Hij had haar met al zijn kennis en knowhow totaal onder tafel kunnen praten.
Maar hij koos ervoor om het anders te doen. In plaats van de aanval te kiezen, gaf hij toe dat er fouten gemaakt waren. Hij had het over hoe lastig het was om in deze tijd iedereen goed mee te nemen en wilde graag van haar leren: wat kunnen we anders doen? Hoe kunnen we jongeren bereiken? Ik denk dat heel veel mensen een andere reactie hadden gekozen. Je neiging is om te denken: ik moet nu even goed laten zien dat ik gelijk heb, en zorgen dat ik dat ook krijg.
Op deze manier zorgde hij ervoor dat er weer contact kwam in plaats van dat je elkaar kwijtraakt. En dat raakte mij weer, omdat dat in mijn optiek de beweging is die je eigenlijk zou willen maken.
Is dat hoe jij goed leiderschap zou definiëren? Echt contact kunnen maken?
Ja, ik denk dat dat een belangrijk uitgangspunt is. Goed leiderschap gaat over het kunnen balanceren tussen richting geven en ruimte bieden.
Je moet een veilige omgeving creëren waarin mensen zich gesteund voelen, zodat ze fouten durven maken en kunnen groeien. Tegelijkertijd moet je helder zijn over de koers en verwachtingen. Je bent niet alleen de aanvoerder die het doel bepaalt en anderen daarvoor probeert te motiveren, maar ook de coach die zijn spelers helpt om het beste uit zichzelf te halen.
Dat doet een enorm beroep op je aanpassingsvermogen als leider. Je hebt namelijk te maken met verschillende mensen en verschillende situaties. Goed leiderschap gaat niet over wat jij doet als leider, maar wat de impact daarvan is op de ander. Door echt contact te maken voelt de ander zich gezien en begrijp je steeds beter wie je tegenover je hebt.
Door erachter te komen wie de ander is, wat hem/haar bezighoudt en wat diegene al wel of nog niet kan, wordt het makkelijker om jezelf aan te passen aan wat de ander nodig heeft om in de door jou gewenste richting te werken.
Je was zelf leider. Binnen de Behavior Change Group was je onderdeel van het managementteam. Wat vond je uitdagend aan leidinggeven?
Het besef dat het eigenlijk nooit goed genoeg is wat je doet. Hoe hard je ook je best doet, hoeveel uur je ook werkt, hoe goed je intenties ook zijn… je gaat tekortschieten en fouten maken. Daar moest ik echt aan wennen.
Dat klinkt wel kritisch...
Ja, dat klinkt misschien kritisch, maar leidinggeven draait altijd om het vinden van balans tussen tegenstellingen. Je wilt bijvoorbeeld je team uitdagen om beter te worden, maar tegelijkertijd moet je ook waardering tonen voor wat ze al hebben bereikt. Of je wilt een duidelijke richting aangeven, maar het is net zo belangrijk dat je ruimte biedt voor participatie en betrokkenheid van het team. Het voelt vaak als koorddansen, waarbij je continu tussen die uitersten balanceert. Soms lukt dat en soms niet, en dat is oké.
Wat heb je daarvan geleerd?
Ik heb vooral geleerd dat leiderschap gaat over continu afstemmen, flexibel zijn en accepteren dat je niet altijd alles goed kunt doen. Het is een proces waarin je jezelf steeds opnieuw moet uitdagen en tegelijkertijd mild moet zijn voor jezelf. Fouten maken hoort erbij, en het belangrijkste is hoe je daarop reageert en ervan leert. Door zelfreflectie en open te staan voor feedback kun je als leider blijven groeien. Het is essentieel om jezelf te blijven ontwikkelen.
Een ander ding dat ik geleerd heb is welk type werkzaamheden echt bij mij passen. Ons managementteam begon met vijf personen. Toen we met zijn tweeën overbleven, hebben we verantwoordelijkheden zo goed en kwaad als het ging verdeeld op basis van wat toen logisch leek. De trein moest nou eenmaal blijven rijden. Daar zaten ook taken tussen die veel energie van me vroegen, waardoor het soms niet meer lukte om echt contact te maken.
Later kwamen we erachter dat we elkaar daarin juist goed aanvulden. Door ons te richten op de taken die het beste bij onze persoonlijkheden en talenten pasten, vonden we een betere balans. En daarmee hielpen we niet alleen onszelf, maar ook de organisatie vooruit.
Je zei net ook dat je het een uitdaging vond om echt contact te maken. Kun je daar iets meer over vertellen?
In de eerste fase van mijn rol als leidinggevende ervoer ik veel stress. Onder druk en stress schieten mensen vaak terug in de copingmechanismen die ze als kind hebben ontwikkeld. Onderzoek rond hechting laat zien dat onze vroege ervaringen met stress en relaties ons gedrag als volwassenen sterk beïnvloeden (Bowlby, 1969; Ainsworth et al., 1978; Mikulincer & Shaver, 2007). Stress kan ervoor zorgen dat we onbewust terugvallen in patronen die we in onze jeugd hebben aangeleerd om met moeilijke situaties om te gaan.
In mijn geval heb ik als ik stress ervaar de neiging om dat gevoel weg te duwen. Ik zet de signalen van mijn lichaam die aangeven dat ik rust moet nemen uit en dwing mezelf om nog harder mijn best te gaan doen. Maar je kunt niet één gevoel uitzetten. Psychologisch onderzoek laat zien dat je niet alleen dat ene gevoel onderdrukt, maar ook andere positieve of negatieve emoties vermindert, wat weer impact heeft op je sociale interacties (Gross & John, 2003).
Doordat ik in die periode onbewust het contact met mijn eigen gevoel doorsneed, werd het lastig om contact met de ander te houden in een gesprek. En daardoor werd ik minder effectief als leider.
Het lastige was dat ik vaak niet meteen doorhad dat ik in die staat verkeerde, juist omdat je minder voelt. Daarom heb ik echt moeten leren om in alle hectiek te letten op signalen die aangeven dat ik weinig voel. Zodra ik deze signalen opmerk, dwing ik mezelf om even ’thuis te komen’ in mijn lichaam door bewust op mijn ademhaling te letten, of een rustmoment te nemen door even fijne muziek te luisteren. Dit helpt me vervolgens om weer echt contact te maken, waardoor mijn gesprekken en meetings effectiever worden en uiteindelijk weer minder energie kosten.
Waar merk ik aan dat ik terugval op een copingsmechanisme? En wat kan ik dan doen of wat heb ik nodig, zodat ik daar weer uit kom? Dat zijn echt belangrijke vragen voor je als leidinggevende, maar ook als mens.
Wat heeft je daarbij geholpen? Waar heb je veel aan gehad in je leiderschapsontwikkeling?
Ik heb in mijn hoofd een soort ‘model van hoe de wereld werkt’. Dat is eigenlijk een combinatie van allerlei verschillende modellen en theorieën samen. Als ik in een situatie terechtkom die niet ‘past’ in dat model, dan heb ik vaak een enorme drive om het beter te begrijpen en mijn ‘model’ aan te passen. Wat mij rondom leiderschap heeft geholpen, is meer inzicht te krijgen in de verschillende tegenstellingen die ik eerder al noemde rondom leiderschap.
Ik zie bijvoorbeeld een parallel tussen leiderschap en de ouderschapsstijlen die gevonden zijn in de ontwikkelingspsychologie, waarbij twee assen centraal staan: warmte en sturing (Baumrind, 1967; Maccoby & Martin, 1983). Volgens deze onderzoeken is de combinatie van warmte en sturing nodig om een veilige omgeving te creëren voor kinderen om te groeien en verantwoordelijkheid te leren dragen.
Hetzelfde geldt natuurlijk voor leiderschap. Mensen hebben een behoefte aan autonomie: je wilt graag dat ze zelf verantwoordelijkheid nemen. Maar daarbij zijn ook duidelijkheid en richting cruciaal. Hoe zorg je voor de juiste balans tussen autonomie, sturing en warmte?
Een ander ding dat mij geholpen heeft, is de theorie van transactionele analyse (Berne, 1964). Deze theorie geeft inzicht in hoe je patronen en interacties uit het verleden onbewust meeneemt in je huidige communicatie en relaties. Het helpt je te begrijpen waarom je in bepaalde situaties op een specifieke manier reageert en hoe dit je leiderschap beïnvloedt. Tegelijkertijd hebben de mensen uit je team ook elk hun eigen geschiedenis. Jij hebt je patronen, zij ook. Door hier bewust van te zijn, voorkom je dat oude patronen en triggers leiden tot miscommunicatie of frustratie en kun je effectiever en bewuster omgaan met je team.
Daarnaast is het belangrijk om te blijven reflecteren en open te staan voor feedback. Coaching heeft me geholpen om in een veilige setting te reflecteren op wie ik ben: waarom gedroeg ik me zo in een situatie, waar komt dat vandaan, en wat zou ik eigenlijk willen doen?
Het cliché is dus waar: verandering begint bij jezelf?
Ja. Ik denk ook dat het heel prettig is om omgevingsfeedback te krijgen. Stel je open voor wat je niet goed doet. Dat is moeilijk, want dat wil je niet horen, maar doe het toch.
Maar wanneer je feedback vraagt aan de mensen aan wie je leiding geeft, kan dat voor hen een gevoel van onveiligheid creëren, omdat zij mogelijk bang zijn voor negatieve gevolgen. Er kan een spanningsveld ontstaan waarbij medewerkers het risico voelen dat hun eerlijke feedback hun relatie met jou, als hun leidinggevende, kan schaden. Daarom is het verstandig om actief feedback te zoeken bij mensen die je ongefilterd feedback kunnen geven, zoals collega’s op hetzelfde hiërarchische niveau of coaches buiten de organisatie.
Het is belangrijk om mensen te vinden die je wijzen op de zaken die je misschien liever ontwijkt. Dit probeer ik ook te doen in mijn werk met leidinggevenden: ik ga de pijn niet uit de weg en houd hen een spiegel voor. Het is pijnlijk en lastig om geconfronteerd te worden met dingen die je liever niet ziet, maar juist dat maakt de feedback zo waardevol. Het helpt je écht te groeien als leidinggevende.
Je begeleidt nu zelf leiders. Wat zijn de uitdagingen die je tegenkomt?
De hoeveelheid veranderingen waarmee organisaties, teams en leiders tegenwoordig te maken hebben, is enorm toegenomen. Volgens onderzoek van Gartner onderging de gemiddelde werknemer in 2022 tien geplande veranderingen, zoals herstructureringen, cultuurtransformaties of vervanging van oude technologieën, vergeleken met slechts twee in 2016. Bovendien is de bereidheid van medewerkers om deze veranderingen te ondersteunen sterk gedaald naar 43%, terwijl dit in 2016 nog 74% was (O’Morain & Aykens, 2023).
Leidinggevenden moeten zich daarom steeds sneller kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Je moet niet alleen flexibel zijn, maar ook effectief kunnen omgaan met onzekerheid en verandering. Dat is wat ik het ontwikkelen van verandercapaciteit noem. Ben je ook in staat om jezelf te veranderen? Heb je het vermogen om patronen en gewoontes los te laten, nieuwe benaderingen te gebruiken en die tegenstellingen die ik eerder al noemde te balanceren?
Kun je wat uitleg geven over die tegenstellingen?
Leidinggevenden staan voor de uitdaging om vaak tegenstrijdige doelen te managen, zoals innovatie versus stabiliteit of autonomie versus sturing. Innovatie vraagt om flexibiliteit en het omarmen van verandering, terwijl stabiliteit zekerheid en consistentie nodig heeft. Tegelijkertijd moeten leiders voldoende autonomie geven om creativiteit en eigenaarschap te bevorderen, maar ook richting en kaders bieden zodat doelen gehaald worden.
Het één kan niet floreren zonder het andere te beïnvloeden. Dat zorgt voor spanning: als je te veel op innovatie focust, dan komt de stabiliteit van de organisatie in gevaar, terwijl de nadruk op stabiliteit innovatie remt. Effectief omgaan met deze – en andere – tegenstellingen is cruciaal voor succes: het vraagt een balans waarin de leider flexibel inspeelt op de situatie zonder het evenwicht te verliezen.
Uiteindelijk heb je al je lessen en inzichten over leiderschap in een opleiding gestopt. Waarom is dit relevant voor andere leiders?
Wat ik vaak zie, is dat er te weinig aandacht is voor de dieperliggende, persoonlijke aspecten van leiderschap. Leiders worden geconfronteerd met hun ingesleten patronen en hechtingstijlen, maar hebben vaak geen ruimte of tijd om die te onderzoeken en aan te kijken. Dit zijn aspecten die diep verweven zijn met hoe we reageren onder stress en druk. Als leider is het essentieel om je schaduwkant te onderzoeken en te begrijpen waar je eigen reacties vandaan komen. Zo kun je niet alleen jezelf, maar ook de mensen aan wie je leiding geeft beter ondersteunen en begeleiden.
Daarnaast denk ik dat inzicht in de verschillende tegenstellingen en andere modellen die we delen heel relevant zijn. Je wordt vanuit de wetenschap gevuld met kennis over effectief leiderschap. We komen bij veel organisaties over de vloer en delen inzichten en bevindingen die we daar hebben opgedaan. En natuurlijk nemen we onze ‘eigen bagage’ als leider ook mee. Het had mij geholpen als ik dit vijf jaar geleden aangereikt had gekregen. Het is natuurlijk niet overal zo, maar meestal zijn leiders opgeklommen vanuit de inhoud. Je hebt iets nog nooit gedaan en ‘opeens’ ben je leider. Dat moet je ook leren, feedback krijgen en horen wat je niet goed doet.
Leiderschap kan eenzaam zijn, omdat je vaak weinig mensen hebt bij wie je terecht kunt voor steun. Als leider draag je verantwoordelijkheid en zorg je voor anderen, maar daardoor verdwijn je soms naar de achtergrond. Het is waardevol om een plek te hebben waar je kwetsbaar mag zijn, mag twijfelen en het even niet hoeft te weten.
De opleiding biedt precies dat: een veilige plek waar je gelijkgestemde leidinggevenden ontmoet die, net als jij, zoeken naar zelfreflectie en groei. Hier mag je kwetsbaar zijn, leren van je fouten en de steun vinden die je in de dagelijkse praktijk van leiderschap vaak mist. Daarbinnen dagen we je uit om kritisch naar jezelf te kijken. We spiegelen je en gaan de pijn niet uit de weg.
Ik besef me heel goed dat dit niet voor iedereen is: in sommige organisatieculturen is het heel ongebruikelijk om zo de diepte in te gaan en stil te staan bij waar patronen vandaan komen.
Het mooie is dat je als leider altijd een bandbreedte aan ruimte hebt van wat je zelf wél kunt doen. Je hoeft niet altijd heel de organisatie te veranderen om zelf die inzichten uit de opleiding te kunnen gebruiken.
Referenties
Ainsworth, M. D. S., Blehar, M. C., Waters, E., & Wall, S. (1978). Patterns of attachment: A psychological study of the strange situation. Lawrence Erlbaum.
Allas, T., & Schaninger, B. (2020, 22 september). The boss factor: Making the world a better place through workplace relationships. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-boss-factor-making-the-world-a-better-place-through-workplace-relationships
Baumrind, D. (1967). Child care practices anteceding three patterns of preschool behavior. Genetic Psychology Monographs, 75, 43-88.
Berne, E. (1964). Games people play: The psychology of human relationships. Grove Press.
Bowlby, J. (1969). Attachment and loss: Vol. 1. Attachment. Basic Books.
Gross, J. J., & John, O. P. (2003). Individual differences in two emotion regulation processes: Implications for affect, relationships, and well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 85(2), 348–362.
Maccoby, E. E., & Martin, J. A. (1983). Socialization in the context of the family: Parent-child interaction. In P. H. Mussen (Ed.), Handbook of child psychology: Vol. 4. Socialization, personality, and social development (pp. 1-101). Wiley.
Mikulincer, M., & Shaver, P. R. (2007). Attachment in adulthood: Structure, dynamics, and change. Guilford Press.
O’Morain, C., & Aykens, P. (2023, 9 mei). Employees are losing patience with change initiatives. Harvard Business Review. https://hbr.org/2023/05/employees-are-losing-patience-with-change-initiatives