Hoe stimuleer je mensen om van binnenuit te veranderen? – deel 1
In mijn vorige blogs besprak ik hoe succesvolle organisatieverandering afhankelijk is van het cultiveren van intrinsieke motivatie bij medewerkers en het vinden van de juiste balans tussen abstractie en concreetheid om mensen echt mee te krijgen in het veranderproces. Maar zelfs met deze inzichten blijft de vraag: Hoe zorg je ervoor dat mensen daadwerkelijk willen veranderen?
Echte, duurzame, verandering komt niet voort uit externe druk of beloningen, maar uit intrinsieke motivatie – de innerlijke drijfveer van mensen om zichzelf te verbeteren en bij te dragen aan iets groters. In deze blog richt ik me daarom op de kunst van het stimuleren van intrinsieke motivatie en hoe je mensen van binnenuit kunt motiveren om actief en gemotiveerd deel te nemen aan het veranderproces.
Hoe het niet moet...
Om te beginnen wil ik graag een kort gedachte-experiment gebruiken: Stel je zit vanavond op de bank en er wordt aangebeld. Je doet open en er staat iemand in een grijs pak voor de deur. Hij stelt zich voor als psycholoog en zegt het volgende: “Hallo, ik ben hier vanavond om te vertellen dat je een probleem hebt. Je wist het misschien niet, maar je haalt niet alles uit het leven en het is echt super belangrijk dat je in actie komt. Wat je nu doet werkt niet, maar als je goed naar mij luistert dan kan ik je helpen om het voortaan beter te doen. Kijk maar eens in deze folder, daar zie je allemaal voorbeelden van mensen die het al wel heel gelukkig zijn. Dat wil jij toch ook! Wanneer zie ik je bij mijn praktijk?”
Wat doet dit met je? Grote kans dat als dit daadwerkelijk gebeurt je snel geïrriteerd raakt, deze persoon niet laat uitpraten en zo snel mogelijk wegstuurt.
Toch is dit wel vaak wat ik zie gebeuren bij organisatieverandering: leidinggevenden (of andere veranderaars) communiceren vaak vanuit hun eigen urgentiegevoel en de waarden die zij zelf belangrijk vinden. Ze zien de noodzaak van verandering scherp, begrijpen de bredere context en hebben vaak al nagedacht over de gewenste uitkomsten. Vanuit dat perspectief voelt het voor hen logisch om de nadruk te leggen op de dringende behoefte om te veranderen.
Ze proberen daarom mensen te overtuigen en te enthousiasmeren door te vertellen over hoe de huidige situatie niet meer werkt en waarom het belangrijk is om te veranderen. Daarna gaat boodschap snel door naar het lonkende perspectief van het ‘beloofde land’. Het moet namelijk wel ‘positief en inspirerend blijven’, dus laten we nog maar even uitleggen hoe het in de gewenste of nieuwe situatie allemaal veel mooier, sneller en beter is. Om het vervolgens af te ronden met wat inspirerende voorbeelden van successen.
Deze manier van ‘veranderen’ druist in tegen allerlei fundamentele principes rond hoe gedragsverandering werkt. Wat voor jou als veranderaar logisch, belangrijk en duidelijk voelt, wordt vaak niet hetzelfde ervaren door de rest van de organisatie. Medewerkers bevinden zich in een andere realiteit: zij zijn druk bezig met hun dagelijkse taken, zorgen en verantwoordelijkheden. De verandering kan voor hen juist abstract, ver weg, of zelfs als kritiek aanvoelen en bedreigend lijken.
Hierdoor ontstaat het risico dat medewerkers de verandering ervaren als iets dat hen wordt opgelegd – een externe druk waar ze weinig controle over hebben. Dit leidt tot weerstand en passiviteit, maar kan ook voor actieve tegenwerking zorgen. In plaats van te zenden en te overtuigen, is het daarom cruciaal om je te verdiepen in de wereld van de mensen die je probeert te veranderen. Dit betekent dat je moet begrijpen wat hen drijft, wat voor hen belangrijk en betekenisvol is en hoe de verandering in hun werk en leven past.
“Om te veranderen is het cruciaal dat je begrijpt wat medewerkers drijft, wat voor hen belangrijk en betekenis vol is en hoe de verandering in hun werk en leven past.”
Het succes van een pilot
Voorafgaand aan de uitrol van een grote verandering wordt vaak eerst op kleine schaal een pilot gedaan. Bijvoorbeeld bij de uitrol van een nieuw performance management systeem binnen een grote organisatie: Hiervoor wordt door HR een afdeling of team uitgekozen, waarbij er een proces wordt opgetuigd. Er komt een projectgroep die samen met de medewerkers van de afdeling in verschillende sessies ophaalt wat er fijn is aan het oude systeem en wat niet prettig werkt. Op basis van de inventarisatie van de behoeftes van medewerkers en leidinggevenden van de afdeling, wordt er – met inachtneming van de kaders die er door de organisatie gesteld zijn – samen met de afdeling het beste systeem gekozen en ontwikkeld. Dit systeem wordt uitgerold op de afdeling en het is een groot succes. De pilot wordt geëvalueerd en er wordt besloten om het ontwikkelde systeem breed uit te rollen in de hele organisatie. In tegenstelling tot de verwachting van HR stuit het nieuwe systeem op veel weerstand en wordt het weinig gebruikt.
Hoe komt dit? De uitkomst van de pilot is uitgerold en niet datgene dat de pilot tot een succes maakte: het proces. Door medewerkers te betrekken en ruimte te geven was het systeem ‘iets’ van wat ze zelf wilden. Als je de uitkomst vervolgens uitrolt bij andere afdelingen is de magie van het proces verdwenen en wordt het weer iets dat van boven is opgelegd.
Kortom: als je doel is dat medewerkers eigenaarschap tonen, moet je als veranderaar een stap terug durven doen. Door minder te zenden, te sturen en meer los te laten, geef je medewerkers de ruimte om zelf verantwoordelijkheid te nemen. Wanneer je hen serieus betrekt en hen de leiding laat nemen in het veranderproces, vergroot je hun gevoel van autonomie en betrokkenheid.
“Als je eigenaarschap wilt zien bij medewerkers, moet je als veranderaar een stap terug durven doen. Door minder te sturen, geef je medewerkers de ruimte om zelf verantwoordelijkheid te nemen.”
Ik snap dat het lang niet altijd mogelijk is om overal een proces voor op te tuigen en dat je als organisatie ook uniformiteit in je systemen wilt. Maar wees je in ieder geval bewust van dat je dan automatisch te maken gaat krijgen meer weerstand en pas daar dan je veranderaanpak op aan. In mijn volgende blogs – deel 2 & 3 in ‘de kunst van het stimuleren van intrinsieke motivatie’ geef ik onder andere praktische tips hoe je in dit soort gevallen toch weerstand kunt voorkomen.
De paradox van loslaten: meer controle door minder sturing
Voor veel van mijn opdrachtgevers is het geven van ruimte en het loslaten van controle een uitdaging. Er is vaak een natuurlijke neiging om de touwtjes strak in handen te willen houden, vooral wanneer je verantwoordelijk bent voor het slagen van een verandering. Het idee van loslaten zorgt daarom voor spanning en weerstand. Dit komt vaak voort uit de angst dat de verandering zonder directe sturing zal ontsporen. Ironisch genoeg kan juist strakke controle leiden tot weerstand, omdat medewerkers zich niet gehoord voelen en daardoor minder betrokken zijn.
Loslaten betekent voor mij niet dat je afstand neemt of alles aan het toeval overlaat, in tegendeel. Het vraagt juist om hele duidelijke doelen en kaders te stellen en erop toe te zien dat oplossingen die medewerkers aandragen daar binnen vallen.
Een praktijk voorbeeld
Hoe je dit kunt doen wil ik graag illustreren met een praktijkvoorbeeld: Bij een bank in Nederland wilden ze na het gedwongen thuiswerken door corona blijvend anders gaan (samen)werken en anders gebruik maken van hun kantoorruimte.
Wat was volgens hen het probleem?:
- Hoge vaste lasten voor kantoorpanden.
- Te veel reisbewegingen van medewerkers.
- Vastgeroeste patronen en gewoontegedrag, waardoor mensen niet nadenken of bewust kiezen.
Daarom wilde de bank activiteitgericht werken uitrollen. Met activiteitgericht werken bedoelde de bank dat je kijkt naar wat voor type taken en werkzaamheden je in een week hebt en op basis daarvan besluit om per dag de werkplek (en locatie) uit te kiezen die daar het beste bij past. Ook het clusteren van gelijksoortige werkzaamheden hoort hierbij. Kortom: als je veel uitwerktijd hebt kun je dat het beste vanuit thuis doen, of vanuit een café bij je om de hoek als jij dat prettig vindt. Als je overleggen hebt bij voorkeur op kantoor, etc. Of als je collega in de buurt woont kun je ook tijdens de lunch bij een thuiswerkdag samen een wandeling maken om bij te praten.
De projectgroep wilde dat medewerkers zélf regie namen op activiteitgericht werken, in plaats van een uniforme richtlijn (zoals twee dagen thuis, twee op kantoor) breed over de organisatie uit te rollen. Tijdens de analyse fase, waarin we onder andere interviews deden bij leidinggevenden liepen we direct tegen die eerder genoemde weerstand rond loslaten aan.
Een groot gedeelte van de leidinggevenden was bang dat medewerkers – zonder deze uniforme richtlijn – niet meer naar kantoor komen. Ze gaven aan dat zij zelf de intrinsieke relevantie van naar kantoor komen wel ervaren, maar medewerkers minder. Zeker nu mensen gedwongen thuis gewerkt hebben. Zij hebben nu ervaren hoe het is om geen reistijd te hebben, tussendoor nog voor een kind te kunnen zorgen, of de was te doen – dat wint het van naar kantoor gaan.
Een richtlijn gaf hen munitie om deze medewerkers wel naar kantoor te krijgen en stiekem hielp het hen om niet zelf de boeman te zijn – als je je kunt verschuilen achter wat ‘de organisatie’ besloten heeft.
Wat was er eigenlijk aan de hand?
Als je dieper kijkt zie dat hier eigenlijk iets anders speelt. Binnen de teams was een gedeelte van de medewerkers niet intrinsiek gemotiveerd voor hun werk. Deze mensen waren door het gedwongen thuiswerken ‘ongrijpbaarder’ geworden voor de leidinggevenden. De leidinggevenden gaven aan dat het lastiger was om scherp te krijgen wat iemand doet en in hoeverre een medewerker bijdraagt. Met name de mensen waarbij de motivatie al achterliep, verdwenen volgens hen door het thuiswerken uit beeld.
Het stellen van een regel lost dit probleem natuurlijk niet op. Ze zijn door externe druk om naar kantoor te komen niet opeens wél gemotiveerd. Sterker nog, het heeft een averechts effect op de andere gemotiveerde groep (die volgens de leidinggevenden veel groter was). Door een regel te stellen ondermijn je namelijk de intrinsieke motivatie van medewerkers om zelf na te denken over het effectief invullen van hun werkweek. Ook ontneem je hen de kans om hun werkweek op een voor hen prettige manier in te delen.
Wat was het advies?
Het gaat te ver om in deze blog alle adviezen (in detail) te delen, maar hieronder licht ik de belangrijkste toe.
Blijf weg van een richtlijn, maar geef wel criteria mee:
Zoals eerder genoemd, gaat het erom dat je autonomie geeft, in combinatie met duidelijke kaders. Daarom heb ik hier geadviseerd om hele duidelijke criteria mee te geven aan medewerkers.
Samen met de projectgroep zijn we uitgekomen op de volgende criteria*:
*Het gaat hier om de ‘werktitels’ van de criteria, het zijn niet de uitgewerkte criteria die uiteindelijk gedeeld zijn met medewerkers.
Daarnaast hebben we een driehoek met verschillende belangen geïntroduceerd, waarover leidinggevenden met hun teams in gesprek gingen:
Elke medewerker heeft eigen voorkeuren (persoon), maar de rol en bijbehorende verantwoordelijkheden bepalen mede wat haalbaar is. Een receptiemedewerker kan nu eenmaal minder makkelijk thuiswerken dan een programmeur die vooral gefocust werkt. Tegelijkertijd wil je als werkgever en leidinggevende natuurlijk wel dat er verbinding blijft en mensen niet losraken van het team of de organisatie (context). Sociale cohesie is belangrijk, en het moet vanzelfsprekend blijven dat mensen elkaar weten te vinden voor samenwerking – binnen én buiten het team.
Wat activiteitgericht werken betekent, verschilt dus per individu en per team. Een generieke stelregel – zoals twee dagen thuis, twee dagen op kantoor – biedt daarvoor te weinig ruimte. In plaats daarvan hebben we gekozen voor autonomie op teamniveau, met een gedeelde verantwoordelijkheid om binnen de kaders en samen met hun leidinggevende tot een werkbare balans te komen.
Zo kan een receptiemedewerker bijvoorbeeld afspreken om één ochtend per week thuis te werken voor administratieve taken, terwijl de rest van het werk op locatie plaatsvindt. Dat doet recht aan de behoefte aan rust en concentratie, zonder de zichtbaarheid en beschikbaarheid op de werkvloer te verliezen.
Een programmeur daarentegen kan de meeste dagen vanuit huis werken, met duidelijke werkafspraken over bereikbaarheid en output. Tegelijkertijd spreekt het team af om eens per maand gezamenlijk op kantoor te zijn – niet omdat het moet, maar om verbinding en samenwerking bewust vorm te geven.
Deze aanpak geeft een cruciale rol aan leidinggevenden, en juist daar zit vaak de bottleneck: de eerdergenoemde weerstand speelt nog steeds, en het voeren van een goed gesprek blijkt in de praktijk behoorlijk lastig. Het vraagt om een gerichte interventie bij leidinggevenden, vóór je met de teams aan de slag gaat.”
Intervenieer in een tweetrapsraket
De eerste stap is een procesinterventie bij leidinggevenden. Daarin onderzoeken we samen waar de spanning zit tussen loslaten en sturen en maken we de onderliggende weerstand bespreekbaar. Vervolgens introduceren we de criteria en de belangen-driehoek (persoon – rol – context) als gesprekskader. Op basis daarvan verkennen leidinggevenden eerst hun eigen werkbare balans en wisselen ze daarover ervaringen uit. Daarna bereiden ze de sessie met hun team voor, om tot slot te oefenen met het voeren van gesprekken over activiteitgericht werken met hun medewerkers.
Pas daarna volgt de tweede stap: een procesinterventie in de teams zelf, waarin leidinggevenden – ondersteund door een facilitator – met hun medewerkers toewerken naar concrete werkafspraken. In de figuur hieronder zie je de globale opzet van beide stappen.
- Evalueren hoe het activiteitgericht werken volgens het werkplan ging.
- Op basis daarvan samen een aangescherpt werkplan maken.
- Dat plan tot uitvoer brengen door activiteitgericht te werken.
Zodat het team, en elk individu steeds meer eigen verantwoordelijkheid pakt op activiteitgericht werken. Wat uiteindelijk zorgt voor een nieuwe ingesleten gewoonte om steeds te kijken naar: Wat voor werkzaamheden heb ik? En welke plek past daarbij?
Dit bovenstaande klinkt natuurlijk als een mooi plan, maar het geeft nog geen antwoord op hoe je een goede procesinterventie ontwikkeld, zodat voor dat mensen dit willen en daadwerkelijk tot uitvoer brengen.
Dat en meer behandeling ik in mijn volgende blog(s), deel 2 & 3 van ‘de kunst van het stimuleren van intrinsieke motivatie’. Ben je benieuwd naar praktische tips over hoe je weerstand kunt voorkomen of wegnemen? Hoe je mensen aanzet tot waarden gedreven gedrag? Of wil je weten wat je kunt doen met framing om je boodschap beter te laten landen?
Volg mij dan op LinkedIn of meld je hieronder aan voor mijn nieuwsbrief, dan breng ik je op de hoogte wanneer mijn nieuwe blog uit is.