Waarom blijft verandering vaak gevangen in de mist van abstractie?
In mijn vorige blog heb ik uitgelegd waarom succesvolle organisatieverandering wat mij betreft draait om het cultiveren van intrinsieke motivatie bij medewerkers. Dit soort veranderingen vragen om een holistische veranderaanpak die een combinatie maakt tussen de mensgerichte kant, zoals motivatie of betekenisgeving, en de organisatorische kant, zoals duidelijke doelstellingen of goed gedefinieerde rollen. Met als uitgangspunt dat de mens geen ‘radertje in de machine’ is, maar een organisme – dat een rol wil spelen in het grotere geheel van het ecosysteem. Je probeert de motivatie aan te wakkeren, terwijl je ook faciliteert door het ecosysteem dienend te maken aan de verandering die je graag wilt zien.
Vaststellen van waar je naartoe wilt vorm de basis van elke verandering. In deze blog leg ik daarom uit wat je moet weten van hoe ons brein informatie verwerkt om succesvol te (beginnen met) veranderen.
Verandering en abstracte termen
In veel organisaties is er een neiging om over ‘dé verandering’ te praten in abstracte termen. Als beslisser en/of veranderaar sta je vaak op afstand van de concrete verandering (het gedrag dat je graag anders wilt zien op de werkvloer), het is daarom heel logisch dat je in abstracte termen praat – maar het zorgt voor problemen met de implementatie van de veranderplannen.
Ik heb in grote organisaties al heel wat verander filmpjes langs zien komen, die met veel liefde en aandacht gemaakt zijn, maar eigenlijk niemand weten te raken. Ze blijven steken in abstracte verhalen over de verandering. Dit komt doordat je te maken hebt met diverse doelgroepen, voor wie de verandering iets anders betekent en verschillende gedragsaanpassingen vraagt. In de poging om iedereen te bereiken, wordt de boodschap vaak te generiek en mist daardoor de aansluiting met de specifieke behoeften van de medewerkers. De film is voor iedereen, maar daardoor voor niemand.
De ene medewerker kijkt ernaar en denkt: “Klinkt goed – moeten we doen”, de ander denkt “Wat moet ik hier nu mee? Wat heeft dit eigenlijk met mijn werk te maken?” en nog een ander denkt: “Dat is al weer de zoveelste grote verandering, ik wacht het rustig af – dit waait vanzelf weer over…” Alle drie gaan vervolgens gewoon weer verder met hun werk zoals ze dat altijd al deden.
Door te begrijpen hoe ons brein omgaat met informatie, kun je de kans op een succesvolle verandering aanzienlijk vergroten.
Wat zegt onderzoek over hoe wij als mens informatie verwerken?
Uit diverse onderzoeken blijkt dat als je mensen in een fMRI (hersen)scanner legt en vraagt om na te denken over abstracte concepten (zoals liefde of rechtvaardigheid) of concrete concepten (zoals stoel of hamer) er verschillende hersengebieden actief worden.1,2 Bij abstracte concepten zijn dat de hersengebieden die gelinkt worden aan taal en hogere cognitieve processen (zoals zelfregulatie, planning en redeneren). Bij concrete concepten zijn dat de sensor en motor gebieden. Dat zijn de gebieden die ons in staat stellen om de wereld om ons heen waar te nemen, te begrijpen en vervolgens daarop te reageren. En met andere woorden, verantwoordelijk zijn voor het concrete gedrag dat wij vertonen.
Afhankelijk van de abstractiegraad van jouw boodschap activeren er dus verschillende hersensystemen. Als je gedrag wilt veranderen is het cruciaal om concreter te worden. Het stimuleren van concreet denken, leidt namelijk tot een meer directe activering van motorische gebieden in de hersenen, wat op zijn beurt weer bijdraagt aan een meer directe verbinding tussen mentale representaties en gedrag.
Deze inzichten linken ook aan de Construal Level Theory (CLT), die in de jaren 2000 ontwikkeld is door Yaacov Trope en Nira Liberman.3 Volgens de CLT verwerken mensen informatie namelijk op een hoger abstractieniveau wanneer deze psychologisch verder weg is in tijd, ruimte, waarschijnlijkheid of sociale afstand. Aan de andere kant verwerken mensen informatie op een lager abstractieniveau wanneer deze psychologisch dichterbij is.
Om concrete gedragsverandering te stimuleren is het dus noodzakelijk om de psychologische afstand tot de verandering te verkleinen en concreet denken te stimuleren. Dit doe je door bijvoorbeeld duidelijke en haalbare doelen te stellen, het bieden van specifieke stappen en actieplannen en het benadrukken/laten voelen van nabijheid van de verandering in de tijd en ruimte.
“Voor concrete gedragsverandering is het noodzakelijk om de psychologische afstand tot de verandering te verkleinen en concreet denken te stimuleren.”
Tegelijkertijd laat ander onderzoek van Brügger en Messner ook zien dat het hebben/stellen van abstracte doelen helpend is voor het behoud van motivatie en bijdraagt aan lange termijn verandering.4 Dit is vooral relevant voor organisatieveranderingen waarbij het noodzakelijk is om medewerkers te betrekken bij een langdurig proces van verandering, gericht op meer eigenaarschap. Door de aandacht te vestigen op de bredere, overkoepelende doelen van de verandering, kun je de motivatie van medewerkers vergroten om vol te houden en zich in te zetten voor het bereiken van deze doelen op de lange termijn.
Eigenlijk heb je in beide gevallen te maken met een trade-off. Als je het concreet maakt, dan worden de hersengebieden geactiveerd die voor gedrag zorgen, maar is de kans op weerstand tegen de verandering groter. Er is namelijk invulling gegeven aan het gedrag dat je graag wilt zien en dat ondermijnt de autonomie (en daarmee het eigenaarschap over de verandering). Als je het abstract houdt, is er meer ruimte voor eigen invulling (en dus minder weerstand), maar is de kans dat er daadwerkelijk gedrag verandert kleiner – omdat mensen het abstract en op afstand verwerken. Dat betekent dat je als veranderaar op zoek moet gaan naar de ‘sweetspot’ tussen abstract (en motiverend) en concreet (en activerend).
“Om succesvol te veranderen moet je daarom op zoek naar de ‘sweet spot’ tussen abstract (en motiverend) en concreet (en activerend).”
Hoe vind je de juiste balans?
Ook daarbij biedt onderzoek vanuit de psychologie een uitkomst. Er is namelijk een model ontwikkeld door Carver en Scheier dat een hiërarchie aanbrengt binnen doelen.5 Naast concrete doelen (subordinate goals) en abstracte doelen (superordinate goals) voegen zij een tussenlaag toe (intermediate goals), die de brug vormt tussen specifiek gedrag en de abstracte doelen die mensen nastreven.
De drie niveaus op een rij:
- Subordinate goals: dit zijn hele concrete doelen, die gericht zijn op concrete resultaten op de korte termijn en specifiek gedrag (wat, wanneer, hoe).
- Intermediate goals: deze doelen hebben een bredere focus dan subordinate goals, ze omvatten meerdere taken of acties die samen op middel lange termijn fungeren als een stap op weg naar het overkoepelende superordinate doel.
- Superordinate goals: dit zijn abstracte doelen, die gericht zijn op de lange termijn en verwijzen naar het ideaalbeeld dat iemand nastreeft. De doelen hebben daardoor een diepere betekenis en zijn sterk gelinkt aan waarden.
Om dit te illustreren zie je in de figuur hieronder een voorbeeld:
De verschillende typen doelen zijn nauw met elkaar verbonden. Mensen bewust maken van het superordinate doel dat zij nastreven, zoals ‘gezond zijn’, kan leiden tot activatie van een subordinate doel en concreet gedrag, zoals ‘na werk een rondje hardlopen’ (top-down), maar het vertonen van gedrag rond een subordinate doel kan ook automatisch en onbewust een hoger gelegen doel activeren (bottom-up).
Ook kunnen twee tegengestelde doelen die je nastreeft elkaar in de weg zitten en inhiberen. Als je uit het voorbeeld van het figuur naast het (superordinate) doel van ‘gezond zijn’ bijvoorbeeld ook een doel rond ‘genieten van het leven’ neerzet, snap je direct waarom dit de andere doelen tegenwerkt.
Wat heb je aan deze inzichten bij een organisatieverandertraject?
Deze indeling helpt om te kijken naar hoe doelen binnen één individu samenhangen, maar deze denkwijze van een hiërarchie van doelen (van abstract naar concreet) vormt een goede basis om te kijken naar veranderdoelen op organisatieniveau.
Hiervoor heb ik het Goal Hierarchy framework op de volgende manier doorontwikkeld:
Dit model biedt structuur waarmee je gesprekken over de verandering kunt faciliteren. Zonder dat we het doorhebben praten we namelijk vaak op verschillende abstractieniveaus langs elkaar heen in meetings. De één wil het hebben over de opgave waar de organisatie voor staat, terwijl de ander wil zeggen dat psychologische veiligheid belangrijk is of toch wel een punt wil maken over dat gedrag ‘X’ toch echt niet meer kan.
Door mensen bewust te maken van deze hiërarchie wordt het veel makkelijker om een gedeeld beeld te krijgen over de verandering en alle stemmen een plek te geven (of nog even te parkeren voor als je op een later moment op dat niveau aankomt).
Met behulp van verschillende werkvormen help ik opdrachtgevers na te denken over de verschillende type doelen die zij hebben. Meestal begin ik op abstract (superordinate) niveau, wat vanuit het perspectief van de beslissers vaak de makkelijkste doelen zijn.
Bij de opgave in de buitenwereld komen de oneliners zoals “Patiëntgerichte zorg” of “Inwoner centraal” uit mijn vorige blog om de hoek kijken. Zo’n oneliner is aspiratief, de organisatie wil dit graag waarmaken – maar ‘is’ het nog niet. Daarom vraagt het kunnen waarmaken ook iets van de organisatie en haar medewerkers. Vaak komen organisaties dan uit op aanpassingsvermogen, verandercapaciteit of wendbaarheid. Dit zijn de ‘superordinate doelen’ van de organisatie.
Wat aanpassingsvermogen of één van die andere doelen is – is natuurlijk nog behoorlijk abstract, en dat verschilt ook nogal per organisatie. Daarom help ik organisaties bij het verder concretiseren naar intermediate organisatiedoelen. Wat bedoelt de organisatie met het overkoepelende organisatiedoel? Vaak kom je hier op leidende principes, of wat sommigen kernwaarden noemen, uit. Tenslotte kun je die intermediate organisatiedoelen weer doorvertalen naar gedrag dat je graag wilt zien op de werkvloer.
Pas op, hoewel dit model helpt om een hiërarchie van abstract naar concreet aan te brengen in je verandering, is dit niet hoe je de verandering uitrolt in je organisatie. Mijn advies is om aan de ‘verandertafel’ te stoppen bij intermediate organisatiedoelen en ruimte te laten voor verdere invulling op subordinate niveau door de doelgroep(en) zelf.
Om het model wat levendiger te maken zie je hieronder een ingevuld model uit mijn werkpraktijk bij een afdeling van een gemeente:
Voor de leesbaarheid staat in dit figuur nu alleen de ‘titel’ van elk blok. Bij elke titel hoort ook nog een definitie ter verduidelijking wat de gemeente daarmee bedoelt.
Op zoek naar de ‘sweet spot’
We zijn nu bijna uitgekomen bij die eerder genoemde ‘sweet spot’ tussen abstractie en concreetheid. De laatste stap die ik met opdrachtgevers maak, is een doorvertaling van de intermediate organisatiedoelen naar intermediate doelen voor leidinggevenden (wat verwacht je van een leidinggevende om dit organisatiedoel te behalen?) en voor medewerkers (wat verwacht je van een medewerker om dit organisatiedoel te behalen?).
“Elk intermediate organisatiedoel heeft een bijbehorend doel voor leidinggevenden (wat verwacht je van een leidinggevende om dit organisatiedoel te behalen?) en voor medewerkers uit een team (wat verwacht je van een medewerker om dit organisatiedoel te behalen?).”
Deze doelen samen vormen ‘Alignment Triangles’ en laten zowel leidinggeven als medewerkers duidelijk voelen wat er van hen verwacht wordt, terwijl er voldoende ruimte blijft om op subordinate niveau (al dan niet geholpen met interventies) zelf eigenaarschap te pakken, na te denken wat zo’n doel voor hen concreet betekent en om tot doelgedrag te komen.
Bij de gemeente hebben ze bijvoorbeeld het intermediate organisatiedoel ‘denken en werken vanuit gezamenlijk belang’ op deze manier geconcretiseerd naar zo’n driehoek:
En hier zie je alle intermediate doelen van de afdeling, de leidinggevenden en mensen uit de teams op een rij:
Als je op deze manier het vizier scherpstelt op wat je nou precies (van abstract tot concreet) wilt veranderen, kom je uit op die ‘sweet spot’ waar abstractie motiveert en concreetheid aanzet tot actie. Wat enorm gaat helpen bij de uitrol van dé verandering.
De volgende stap in het proces is analyseren waarom deze doelen (nog) niet voldoende gehaald worden en op basis daarvan gerichte interventies te ontwikkelen, interventies die eigenaarschap vergroten en gewenst gedrag (in lijn met de verandering) stimuleren.
Ben je benieuwd hoe je dat doet? Volg mij dan op LinkedIn of meld je hieronder aan voor mijn nieuwsbrief, want in mijn volgende blogs besteed ik hier aandacht aan.
Referenties
- Barsalou, L. W., Simmons, W. K., Barbey, A. K., & Wilson, C. D. (2003). Grounding conceptual knowledge in modality-specific systems. Trends in Cognitive Sciences, 7(2), 84-91. https://doi.org/10.1016/S1364-6613(02)00029-3
- Berkovich-Ohana, A., Goldstein, A., & Donchin, O. (2012). Inter-thinker consistency of language activations during abstract thoughts. Brain and Cognition, 78(1), 53-61. https://doi.org/10.1016/j.bandc.2011.10.002
- Trope, Y., & Liberman, N. (2003). Temporal construal. Psychological Review, 110(3), 403-421. https://doi.org/10.1037/0033-295X.110.3.403
- Höchli, B., Brügger, A., & Messner, C. (2018). How focusing on superordinate goals motivates broad, long-term goal pursuit: A theoretical perspective. Frontiers in Psychology, 9, 1879. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.01879
- Carver, C. S., & Scheier, M. F. (1998). On the self-regulation of behavior. Cambridge University Press.